Les organisations « libérées », qui responsabilisent les équipes, sont plus résistantes aux crises

En ces temps de troubles où une crise sanitaire met à mal l’économie mondiale, les interrogations sur les modèles d’entreprises capables d’y survivre sont plus que jamais d’actualité. Le travail de recherche que nous avons réalisé pour l’ouvrage Management libéré (Éditions Dunod) met en exergue des invariants, des incontournables pour tout processus de « libération » s’inscrivant dans une performance durable.

Certaines étapes clés, méthodes ou outils semblent alors incontournables pour mener des processus de libération qui résistent aux crises. Grands groupes comme petites et moyennes entreprises (PME), les entreprises étudiées confirment d’ailleurs que les périodes de crise sont propices au changement, à l’innovation managériale, à la libération organisationnelle, à condition que l’on ne soit pas passif et dans l’action. Cette proactivité face à l’incertitude est source d’antifragilité, cette surprenante capacité à performer plus en temps de crise qu’en temps normal.

Le rôle fondamental du management

Le conférencier Isaac Getz invite à considérer la libération plus comme une « philosophie » qu’un modèle. Pourtant, si comme le soutient le spécialiste des réseaux sociaux, Clay Shirky, « lorsque vous adoptez un outil, vous adoptez aussi la philosophie du management qui lui est implicite », alors il va de soi de considérer que l’adoption d’une philosophie entraîne l’adoption d’outils qui lui sont implicites. Or, ces outils concrets sont jusqu’ici assez peu révélés.

Alors que, dans la vision radicale de l’influent consultant Tom Peters, la libération devait conduire à la suppression des lignes hiérarchiques, c’est paradoxalement sur les managers que repose le déploiement d’une culture managériale libérée propre à responsabiliser et rendre autonomes les travailleurs.

C’est donc bien la « philosophie » du management qu’il faut repenser : accepter de perdre le contrôle pour des bénéfices souvent non quantifiables, libérer la parole et la créativité des collaborateurs au risque qu’elle remette en question ses décisions, voire son propre rôle… Un positionnement quelque peu insécurisant a priori.

En effet, les leaders libérateurs ne sont pas toujours exclusivement les dirigeants des organisations libérées. Chez le spécialiste de l’aérospatiale Thales, Christian Bardot, alors responsable de l’activité avionique hélicoptères, a conduit un processus de libération au sein de sa business unit. L’avenir dira si celui-ci se déploiera dans le groupe par essaimage. Au sein de la société de conseil en ingénierie Extia (distinguée dans le palmarès Great Place to Work®), la directrice des ressources humaines a mis en place une boucle vertueuse d’amélioration continue, fondée sur une vision partagée par tous, et sur la satisfaction et le bien-être des salariés en tant qu’indicateurs de performance privilégiés.

Ainsi, le processus de libération ne saurait fonctionner sans un leader inspirant et exemplaire, pas forcément dirigeant, qui incarne les principes de management libéré mis en place dans l’entreprise.

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